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17 décembre 2010 5 17 /12 /décembre /2010 23:17
Le Leader : le chef d’orchestre

 

Avoir des hommes motivés et un des objectifs prioritaires de l’entreprise. Soit les individus s’automotivent eux-mêmes, soit ils doivent être motivés par d’autres. Dans l’entreprise, l’autre c’est le chef hiérarchique.

 

On demande de plus en plus au «cadre » d’être un manager voire un leader. En effet, il ne suffit plus d’encadrer, de contrôler ou de faire passer une consigne. Le chef d’entreprise, le responsable d’un service doit désormais animer, évaluer, décider, communiquer et surtout prendre en compte l’aspect «ressources humaines » tant la sienne que celles de ses collaborateurs.

 

L’élément capital réside dans le comportement de l’équipe de direction. Les membres qui la composent doivent être des leaders.

Une des explications tient au leadership qu’ils pratiquent. La grille identifie les options fondamentales quant à l’exercice du leadership avec et par l’intermédiaire des autres.

A travers cette analyse un manager pourra se convaincre des conséquences et résultats que l’on peut escompter de l’exercice de tel ou tel style de direction.

Les éléments cruciaux du leadership

Les éléments constitutifs sont les suivants :

a       l’initiative, la recherche des faits,

b       la conviction, la résolution des conflits,

c      la prise de décision, l’analyse critique.

 

L’initiative

1.    je me limite au minimum indispensable

2.    j’initie des actions qui aident et soutiennent les autres

3.    je cherche à maintenir un rythme constant

4.    j’exige beaucoup de moi et des autres

5.   je prône la loyauté et fais part de mon appréciation à ceux qui supportent mes initiatives.

6.    je déploie des efforts vigoureux et les autres se joignent à la tâche avec enthousiasme.

La recherche des faits

1.  j’accepte tels quels, les faits, opinions, positions qu’on me présente ;

2.  Je suis à la recherche des faits, opinions, positions qui tendent à suggérer que tout aille bien. Afin de préserver la bonne entente, j’évite d’entrer en conflit avec les autres.

3. j’accepte les choses quasiment telles quelles. Ce n’est que dans les cas de contradictions flagrantes que je vérifierai les faits, les opinions et les positions.

4.  je vérifie les faits, opinions, positions, de façon à m’assurer le contrôle de toute situation et à être sûr que les autres ne font pas d’erreur.

5.  je vérifie ce que les autres me disent et les complimentent  quand j’ai pu établir qu’ils avaient raison.

6. je recherche et évalue les informations. J’invite et écoute les opinions, attitudes, idées qui différent des miennes. Je réévalue sans cesse la validité des faits, opinions, positions qu’elles viennent de moi ou des autres.

Affirmation des convictions

1.  je garde mon avis pour moi, mais réponds si on me questionne. J’évite de prendre parti en ne révélant pas mes opinions, positions, idées.

2.  j’accepte les opinions, positions, idées des autres, même si j’ai personnellement des réserves.

3.  j’exprime les opinions, positions, idées d’une façon non catégorique et j’essaie d’aboutir à un compromis avec les autres.

4.  je me bats pour mes opinions, positions, idées, même si cela signifie le rejet de celles des autres.

5.  je maintiens de fortes convictions, mais permets aux autres d’exprimer leurs idées de façon à les aider à penser plus objectivement.

6.  je pense qu’il est important que j’exprime mes doutes et mes convictions. Je suis prêt à changer d’opinion si les idées des autres sont meilleures que les miennes.

Résolution des conflits

1.  je reste neutre, ou cherche à rester hors du conflit

2.  j’évite de provoquer le conflit mais quand il éclate, j’essaie de calmer les esprits afin de maintenir l’unité.

3.  quand un conflit surgit, j’essaie de trouver une solution raisonnable acceptable pour les autres.

4.  quand un conflit surgit, j’essaie d’y mettre fin ou de faire prévaloir ma propre position.

5.  quand un conflit surgit, j’y mets fin mais remercie les protagonistes d’avoir exprimé leurs vues.

6.  quand un conflit surgit, j’en recherche les raisons afin d’en résoudre les causes profondes .

La prise de décision

1.  je laisse les autres prendre les décisions et j’en accepte les conséquences.

2.  je recherche des décisions qui maintiennent de bonnes relations et j’encourage les autres à prendre des décisions chaque fois que c’est possible.

3.  je recherche des solutions vivables, acceptables par les autres.

4.  j’attache une grande importance à prendre mes propres décisions et je suis rarement influencé par les autres.

5.  c’est moi qui ai le dernier mot et je fais un effort sincère pour faire accepter mes décisions.

6.  ce qui m’importe, c’est d’arriver à de bonnes décisions. Je cherche à établir la compréhension et l’assentiment.

L’analyse critique

S’éduquer à partir de l’expérience implique l’utilisation de l’analyse critique et du feed-back, qui fournissent la base pour travailler plus efficacement avec et par l’intermédiaire des autres.

1.  j’évite de dire aux autres ce que je pense d’eux

2.  j’encourage et félicite les autres quand quelque chose de positif se produit mais j’évite de faire des commentaires négatifs.

3.  c’est d’une manière indirecte et informelle que je donne des conseils aux autres pour qu’ils s’améliorent.

4.  je dis aux autres ce que je pense d’eux et j’attends d’eux qu’ils acceptent mes remarques car c’est pour leur bien.

5.  j’encourage l’échange réciproque de commentaires et suggestions afin que ce que l’on fait repose sur des bases plus solides.

Un dirigeant doit donc réfléchir sur la façon de faire pour que des gens qui travaillent avec d’autres aient le sentiment d’être partenaires, de partager des objectifs de production communs et d’avoir un certain degré de responsabilité les uns envers les autres.

La grille

Différentes façons d’exercer l’autorité en pratiquant le leadership sont représentées visuellement sur la grille.

Le souci pour la production, à savoir le fait d’obtenir des résultats, constitue une dimension de la grille.

La deuxième est l’importance que l’on attache à l’élément humain, que ce soit pour ses collègues ou ses subordonnés.

Le « souci pour » n’est pas un terme mécanique qui indique la quantité réelle produite ou l’attitude de fait adoptée vis à vis des autres. Il indique plutôt le caractère et la force des postulats de base qui sont présents dans chaque style de leadership.

L’intérêt pour la production

Ce souci qui recouvre les résultats, les bénéfices, la performance, les profits ou la mission peut être illustré par exemple par l’activité d’un cadre responsable trouvant de nouvelles sources de développement pour sa société à travers des acquisitions, ou en lançant ou renforçant l’effort de recherche et de développement.

Ce souci pour la production recouvre aussi bien la notion de quantité que celle de la qualité.

L’intérêt pour le facteur humain

Les hommes sont toujours des hommes, indépendamment du contexte dans lequel ils exercent leurs activités, que ce soit dans l’industrie, l’administration, l’enseignement, des institutions médicales ou à la maison.

Chez certains managers, il se présentera sous la forme de l’effort qu’ils déploient pour être estimés de leurs subordonnés. Pour d’autres le souci majeur sera que les subordonnés fassent leur travail.

Le niveau de cet intérêt comprend la nature et l’intensité de cet intérêt.

Selon la nature de cet intérêt les subordonnés vont réagir avec enthousiasme ou rancune, implication ou apathie, esprit novateur ou routinier, engagement ou indifférence, ouverture au changement ou résistance.

Interaction de ces préoccupations

Ces deux soucis sont représentés sur la grille. Ils sont visualisés sous la forme d’une échelle allant de 1 à 9. La position 1 représentant un degré d’intérêt très faible, la position 5, un degré moyen, la position 9 un haut degré.

La manière de combiner ces deux intérêts va définir la façon dont un dirigeant exerce son autorité.

Ainsi, celui qui allie un intérêt élevé pour les hommes avec un faible intérêt pour la production va vouloir créer un environnement dans lequel les gens ont de bonnes relations et sentent heureux.

Cela est fort différent de la combinaison d’un intérêt élevé pour le personnel avec un intérêt élevé pour la production.

Les motivations recouvrent aussi bien ce qu’une personne essaie d’obtenir, ce qu’elle essaie d’éviter. Elles peuvent dont être représentées sur une échelle indiquant le degré et la nature (+ ou -) de la motivation.

Facteurs déterminant le style dominant

Les postulats qui déterminent le style de management d’une personne dans une situation donnée sont influencés par les facteurs suivants :

- l’organisation

- les valeurs personnelles

- le passé

- le jeu des circonstances

Il est important de comprendre qu’il n’y a aucun rapport entre le quotient intellectuel et le style managerial.

Un manager d’orientation 1/9 peut être aussi intelligent qu’un manager d’orientation 9/1 ou 9/9.

La grille est un ensemble de théories sur la façon dont les gens utilisent leur intelligence, leur compétence, leur aptitude, leur expérience lorsqu’ils travaillent avec et par l’intermédiaire des autres pour obtenir des résultats.

Style dominant et style de rechange

Bien qu’un manager ait fondamentalement un certain style managerial qu’il utilise dans des situations différentes, il est vrai qu’il peut parfois changer de style afin de l’adapter à une situation particulière.

En fait, la plupart des managers ont non seulement un style dominant, mais ils ont aussi un, voire plusieurs styles de rechanges. C’est le style auquel recourt quelqu’un lorsqu’il est sous pression.

LE LEADERSHIP EST LA CAPACITE

DE TRANSFORMER

LES RESSOURCES DISPONIBLES

EN RESULTATS


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louis.peye.over-blog.com - dans sociologie
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