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18 décembre 2010 6 18 /12 /décembre /2010 00:00
Le manager développeur de motivations

Pour insuffler du dynamisme à son équipe, il est préférable d’être soi-même motivé à.., l’exemple vient d’en haut. Une motivation à.... venant de la base sera très mal perçue par la direction qui inconsciemment torpillera celle-ci.

 

En facilitant un développement de la personnalité, le psychologue a identifié trois types de besoins fondamentaux à satisfaire :

1° la soif de stimulation

Elle correspond au besoin de reconnaissance de Maslow. C’est un besoin basic indispensable et continu mis en relief lorsqu’il n’est plus alimenté quotidiennement.

Prenons un exemple négatif bien connu : la mise au placard d’un cadre à qui l’on supprime petit à petit son téléphone, ses responsabilités, sa raison d’être professionnelle. Sa situation devient vite intolérable, privé de stimuli sociaux il cherchera le salut dans la démission ou la dépression nerveuse.

Ce besoin pousse le salarié à se dépasser pour obtenir des récompenses matérielles ou symboliques.

Si le salarié n’obtient pas les récompenses gratifiantes auxquelles il a droit, il cherchera une reconnaissance négative : multiplications d’erreurs, de maladresses.

 

Motiver par la stimulation

Cette démarche a été systématisée par le découvreur de l’Analyse Transactionnelle - Eric Berne-

Notons quelques exemples particulièrement efficaces pour celui qui en bénéficie :

a) reconnaître même un résultat partiel et incomplet et complimenter

b) voir le côté positif des choses plutôt que le négatif

c) oser le dire, même si c’est maladroit

d) écouter avec attention, détecter les non-dits est une caresse psychologique majeure

 e) demander à la personne de dire du bien de son travail, c’est favoriser l’autosatisfaction et donner l’envie de poursuivre.

f) d’une manière générale, être tolérant et encourageant devant l’effort de l’autre.

g) être respectueux du travail de l’autre sont des comportements motivants.

 

Il est parfois nécessaire de critiquer le travail ou le comportement d’une personne, il faut le faire dans la forme. C’est aussi une manière de montrer sa considération. Chacun a besoin d’une rétroaction pour savoir où il se trouve. Si nous sommes sereins, notre critique portera ses fruits :

a) critiquons en privé, félicitons en public

b) une remarque à la fois......

c)  Ne pas dire toujours...... jamais....... non....... attention aux paroles coupantes

d) être concret et précis, je dirais factuel

e) ne pas exiger l’impossible, réussir à sa mesure est une bonne thérapie

f) suggérer une solution réaliste

g) se préparer à protester si c’est nécessaire, mais sereinement.

 

Il est nécessaire de modeler notre critique ou notre avis en fonction du type de personnalité de notre « fautif ».

·      L'émotionnel préfère les marques relatives à lui en tant que personne. Besoin d’écoute, d’être reconnu pour son particularisme, il est sensible à la valeur du contact.

·      Le logicien préfère être reconnu pour la valeur des ses analyses, de sa pensée,  de ses projets.

·      Le tenace a besoin que l’on tienne compte de ses opinions et que l’on croit en ses valeurs

·      Le réactif est à la recherche de stimulations sous formes d’aventures, de contacts, de percées sur les marchés - on le rencontre chez les commerciaux.

 

2° la soif de structure

Elle présente deux formes

a) structure du temps

Il est important de savoir ce que l’on va faire durant ce « temps »

·      de la réunion

·      de cet entretien

·      de cette semaine

·      etc.

La peur du vide est vite ressentie si l’interrogation demeure.

Le  facteur de temps a aussi une conséquence motivatrice : réaliser une tâche en X heures n’a pas la même valeur en Y jours. Se donner une valeur « temps » pour la réalisation de ....... est particulièrement efficace en contentement de soi lorsqu’on y parvient.

b) structure de son activité : c’est apporter l’optimum dans l’organisation pour agir. Chacun doit savoir qui fait quoi, comment, quelles sont les limites de territoire de chaque service.

Un manque de structure organisationnelle autorise tous les flous qui donnent naissance à l’irresponsabilité de chacun, aux conflits d’intérêts de territoires ou de personnes, à toutes les manœuvres de manipulations.

Motiver par le « temps »

Il est nécessaire de respecter la dominante du moment en négociant le temps passé acceptable pour tous dans les différentes activités en société.

 

·      besoins de retrait (pause)

·      besoins de rituel (serrage des mains le matin)

·      l’activité ( qui permet d’avoir un salaire )

·      besoins de jeux conflictuels ( besoins de se faire        peur, c’est un retour à l’enfance)

·      besoins de jeux positifs ( mots d’humour, fantaisies, récréation permettant de dédramatiser les jeux conflictuels)

·      besoins de confidentialité ( entre deux personnes, collaborateurs, chef et subalterne)

 

Motiver par une structuration positive de l’activité

En remplissant ses responsabilités normatives, le manager définit un cadre régulateur. C’est le mode d’emploi.

 

3° Soif d’une position de vie gagnante

C’est une façon d’être à laquelle chacun d’entre nous aspire et qu’il réalise avec bonheur dans la majorité des cas. C’est être d’accord avec soi-même, avec ses interlocuteurs et aboutir à  la résolution de problème où toutes les parties trouvent leurs comptes. Chacun essaie au travers de cette position de vie de vivre en harmonie avec lui-même, les autres tout en réalisant une action utile à tous.

 

Motiver une position de vie gagnante

L’individu est seul devant sa motivation personnelle. Elle dépend de son passé historique, de sa culture, des circonstances qui l’ont façonné.

Elle résulte de la grande loi :

 « Je suis le seul juge de mes pensées, de mes actes, de mes sentiments et donc, je suis le seul responsable de leurs conséquences ».

 

Néanmoins, l’environnement, comme nous le verrons, agit sur l’individu. Le chef d’entreprise constitue un effet environnemental majeur, à ce titre il peut beaucoup pour son salarié en créant des conditions facilitatrices de motivations.

·      Il peut jouer la carte de la confiance.

·      Dans la négociation, il va négocier des objectifs ambitieux ET réalistes

·      Il peut faire admettre que ces défis sont des opportunités à gagner, à se réaliser, à recouvrer la confiance en soi.

·      Ne pas oublier la loi du mimétisme : Je te joue gagnant parce que j’ai confiance en toi et « ainsi je t’oblige à jouer gagnant ». Il ne faut pas oublier qu’inconsciemment le manager est l’image du père et que son aura est intacte s’il ne l’a pas salie.

 

L’abandon et le rejet d’une proposition

C’est l’issue dramatique d’une relation : d’un côté, le message ne passe pas, de l’autre. celui qui sort de l’entretien à un sentiment d’avoir perdu quelque chose, il ressort non seulement avec rien mais souvent avec l’impression désagréable d’inutilité. Il va avoir un sentiment de rejet ou d’abandon. Rejet de nouvelles propositions, abandon de l’activité ou recherche active à se faire rejeter par son supérieur. Est-ce un bon résultat ?

 

Nous avons aussi la sortie du bureau par un conflit relationnel qui se présente sous la forme d’un jeu dramatique où le persécuteur joue au sauveteur face au persécuté. Nous voyons tout de suite tous les mécanismes de projection, de dévalorisation, de croisade contre l’adversaire ou de contrôle total de la relation. Ce qui est particulièrement malsain.

 

Il est également urgent d’arrêter de glisser sur cette pente savonneuse. Il est urgent de se positionner en « affirmation de soi » : changer le cercle vicieux en cercle plus constructif. C’est à dire obtenir une chose concrète et garder ou améliorer une bonne relation avec l’interlocuteur.

Comment ?

Un petit truc qui marche :

1° s’impliquer dans la relation avec l’autre en employant le je et le moi

« J’aime beaucoup ta production » plutôt que dire « Ta production est belle »

2° impliquer l’autre par exemple en lui disant :

« Le travail que tu as fourni est remarquable »

 

Le comportement est-il la personnalité ?

La question est importante. Il faut être clair sur ces termes. Lorsque je dis qu’un tel est agressif, je lui colle une étiquette indélébile. Ainsi nous agissons et mélangeons les genres (revoir les notions de classe et d’éléments dans la communication) avec tout ce que cela implique comme conséquences. (Une logique de communication de P. Watzlawick)

 

Ce qui tient de la personnalité est très profond, évolue rarement ou du moins lentement. Il s’agit du caractère (ensemble des traits stables retrouvés chez chacun d’entre nous) plus les options fondamentales de l’individu (ses croyances profondes, ses goûts, ses engagements). Etre romantique, être littéraire, être matheux, aimer le bleu, préférer la montagne à la mer tient de la personnalité. « Je » ne changera que lentement au cours de sa vie, au fil des acquisitions ou de prises de consciences.

Ce qui tient du comportement est tout autre. Etre agressif est un comportement qui peut être modifié par un apprentissage. D’ailleurs, je peux être agressif dans telle circonstance, à tel instant avec telle intensité et très calme les autres moments.

 

A partir de cet axiome, chacun a une façon de fonctionner :

en visuel : « je vois quand tu parles »

en auditif : « j’entends ton raisonnement »

en kinésthésiste : « je ressens tes sentiments »

 

Il faut savoir que parler d’une manière « auditive » à un visuel ou à un kinesthésiste équivaut à une décharge électrique et tient de la personnalité.

 

Nous avons 6 comportements face à la vie qui peuvent évoluer en quelques minutes par une  prise de conscience ou dont la métamorphose s’étale sur toute la vie. Voyons les, ils nous aident à comprendre l’interlocuteur et à le respecter. Ici, le comportement est très proche de la personnalité.

 

Le logicien :

·      il est rationnel, il se fait expliquer minutieusement par son collaborateur le travail entrepris, systématique,

·      il ne passe pas à B s’il n’a pas compris A,

·      il ne s’engage pas spontanément dans une activité collective

·      perfectionniste, il s’attache aux détails

·      critique facilement les autres, alors qu’il est lui-même gêné par les critiques

·      il brille par sa logique et son sens de son organisation

·      il travaille seul

·      il apprécie les discours clairs, rationnels, et n’a pas d’état d’âme.

·      Tendance à la colère

 

Avec lui

Þ  organiser l’échange en situant la rencontre sur le terrain de la résolution de problème et non sur la recherche de responsabilité

Þ  rappeler les règles du jeu, le cadre qui structure le travail du logicien

Þ  rester puissant face à ses accroches, cela peut être un appel indirect pour traiter une difficulté

Þ  conserver une attitude ferme et calme sans se justifier.

Þ  faites-lui exprimer ses émotions, son ressenti, son vécu

Þ  donnez-lui des orientations pratiques

 

Le réactif :

·      c’est une grande « gueule », il dit tout haut ce que les autres pensent tout bas

·      il réagit à toute personne qu’il place en position d’autorité, il n’est pas d’accord

·      intelligent, il détecte les failles et points faibles de son interlocuteur pour les lui faire remarquer

·      inconsciemment, il cherche à être remis à sa place et souvent il l’obtient

·      considéré comme une peste par tous responsables, supérieurs, formateurs qui entrent dans son jeu. Il adore faire sortir son « chef de ses gongs »

·      peut avoir un grand cœur

 

Avec lui :

Þ  Commencer par « C’est normal que le vase déborde, allez on va le vider ensemble, alors ce sac de nœuds a démarré comment ? »

Þ  besoins de contacts spontanés, simples, détendus

Þ  plus besoin de rire que de réfléchir

Þ  il n’aime pas les ordres

Þ  organiser un cadre qui lui permette de sortir de l’insatisfaction et de la frustration

Þ  intervenir fermement s’il manque de respect

Þ  besoin que son interlocuteur rit de ses mises en boites, le détende, le fasse rire

Þ  besoin de reconnaissance

Þ  par rapport à ses attaques qui blâment, l’humour reste l’antidote favorable

Þ  par rapport à ses efforts, rester naturel, chaleureux et informel

Þ  lui proposer des suggestions, des solutions

Þ  une fois partagés les ressentis, passez le message

 

L’émotionnel :

·      rougit facilement, très sensible et impressionnable

·      besoin de chaleur, d’une main accueillante

·      se sert de cette « timidité » comme arme, tendance à la manipulation du faible au fort

·      tendance à faire plaisir

Avec lui :

Þ  lui dire que le droit à l’erreur existe

Þ  sensible à l’accueil qu’il faut savoir centrer sur sa personne

Þ  se synchroniser sur le comportement non verbal avec lui

Þ  faire de l’écoute active, lui faire confiance

Þ  rempli d’énergie, il sait bien faire dès qu’il ressent l’appui de son supérieur

Þ  se comporter en « père nourricier » plutôt qu’en « père normatif »

Þ   lui apprendre à ce qu’il se respecte d’abord

 

L’imaginatif :

·      très souvent sur la réserve, voire absent, durant les discussions

·      quand il intervient, il s’exprime mal à propos

·      sensibilité développée qui s’exprime par la musique, la peinture ou autre

·      il s’isole et se met volontiers en retrait.

·      tendance à se comporter en victime

 

Avec lui :

Þ  lorsqu’il se met en retrait, le fixer et l’obliger à vous regarder, à vous écouter

Þ  être directif, lui donner des ordres, des consignes

Þ  devant son comportement de victime, ne pas entrer dans son jeu mais l’encourager, reconnaître ses compétences

Þ  établir un cadre contractuel avec lui

Þ  prendre l’initiative pour le mettre en mouvement

Þ  c’est souvent un créatif, ayant une grande richesse d’image

 

Le fonceur :

·      d’un naturel jovial, de bonne humeur qui attire la sympathie

·      possède un art extrême du contact qu’il renforce par sa serviabilité

·      est attiré par toute source de stimulation

·      ne tient jamais en place

·      aime visiter, mais abhorre rester assis pour passer des tests

·      débrouillard, il sait concilier ses intérêts avec ceux de l’entreprise

·      aime influencer son environnement

 

Avec lui :

Þ   être directif, tout sourire, ferme et humain

Þ  faire des mises au point à froid et proposer des contrats de progrès

Þ  s’il montre les défauts du service, ne pas aller dans son sens mais penser à la résolution de problèmes

Þ  l’orienter vers des objectifs et des résultats, le canaliser

Þ  lorsqu’il gagne, savoir l’écouter ; pour lui c’est le repos du guerrier

Þ  après cette écoute, il est capable d’analyses, de tirer un bilan, d’objectiver son expérience.

Le tenace :

·      se présente comme étant franc, sûr de lui, direct

·      aime le choc des idées

·      a des valeurs et des opinions biens arrêtées

·      attention, cela peut être une façade et l’inquiétude peut percer

·      il peut avoir une peur inconsciente et avoir besoin d’être rassuré aussi bien que sur ses interlocuteurs que ses compétences

·      on retrouve souvent chez ce type de comportement un manque de confiance latent

·      sensible à la forme de la communication

·      tendance à déformer, interpréter, voire projeter ses propres sentiments

·      cherche à influencer les autres mais exclue la réciproque : souvent rigidité de pensée

·      peu chaleureux, se méfie des émotions qu’il neutralise

·      on peut compter sur lui, solide et fiable sur ses engagements

·      souvent très grande conscience professionnelle

·      comme Janus, peut avoir 2 visages : celui d’un jeune homme plein de vie lors d’un amusement et celui d’un homme méfiant face au magnétoscope par exemple.

 

Avec lui

Þ   s’il s’isole, faire le premier pas, il vous en sera gré

Þ  s’il entre en polémique, n’entrez pas dans son manège, restez ferme

Þ  éviter l’humour lors d’échange d’idées sérieuses et toute forme de familiarité, conserver la distance sociale.

Þ  valoriser ses opinions, regarder positivement ses apports

Þ  en partageant ses émotions de plaisirs ou d’insatisfactions, il se détend

Þ  ensuite il est réceptif aux propositions d’actions

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louis.peye.over-blog.com - dans sociologie
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