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22 août 2011 1 22 /08 /août /2011 09:25

Causes mettant en relation les différents acteurs : causes interpersonnelles

Par l’opposition entre joueurs, également entre joueurs et l’entraîneur.

Elles peuvent avoir des origines multiples comme :

§         jalousie d’un joueur vis à vis d’un partenaire.

§         survalorisation ou surprotection d’un joueur par l’entraîneur.

§         dénigrement d’un joueur par l’entraîneur.

§         l’entraîneur ne sait pas gérer la personnalité trop forte d’un joueur.

§         etc.

Ces causes agissent comme autant de « forces disruptives » (qui interrompent) qui menacent l’équilibre et l’esprit d’équipe.

Parmi celles-ci on trouve en général :

§         les oppositions caractérielles (conflit interpersonnel),

§         l’antagonisme souvent mal défini entre personnalités influentes,

§         la jalousie de la supériorité technique d’un coéquipier ou avantage matériel ou moral accordé à l’un plus qu’à l’autre,

§         sentiment de privation d’une satisfaction attendue (frustration de caresses psychologiques – strokes en anglais),

§         absence de considération, d’amitié ou de protection, rejet par le groupe.

Cet esprit d’équipe est considéré par les membres comme une sorte d’idéal commun où chacun trouve une bienveillance. Cette bienveillance est en rapport avec un sentiment d’appartenance égalitaire au groupe dans lequel évolue l’individu.

Dans cette perspective l’entraîneur voit donc son rôle considérablement agrandi. Il n’est pas uniquement celui qui possède un savoir technicien, il est surtout celui qui sait analyser et trouver des solutions à la conduite jugée inadéquate des entraînés. Il est non seulement le leader mais aussi l’animateur de l’équipe.

Il doit aussi se mettre à l’abri des pressions extérieures représentées par l’influence du public, des dirigeants du club qui, eux, veulent voir l’équipe gagner.

Alors attention que l’entraîneur, pour satisfaire les pressions, privilégie la structure fonctionnelle au détriment de la structure affective de l’équipe.

Il doit aussi gérer une donnée qui est devenue fondamentale dans les équipes professionnelles : le rapport du joueur à l’argent et de celui-ci à l’équipe. La surenchère des salaires, des primes, des transferts ne manque pas de travailler, de rejaillir sur la dynamique de l’équipe.

L’enjeu et le pouvoir de l’argent sont des réalités très actuelles qui questionnent les intéressés mais également le grand public. Le montant d’une prime ou d’un salaire n’a pas forcément la même valeur chez l’entraîneur, le joueur, le public.

Cette distorsion peut influencer et perturber la performance.

§         Au delà d’un certain seuil l’argent donné « pour mieux jouer » motive plus celui qui le distribue que celui qui le reçoit, dans ce cas les relations sont gangrenées.( cf la manipulation dans ce blog)

§         Le fait de décharger le joueur de tout problème domestique place celui-ci dans la nécessité de gagner absolument mais peut provoquer un tel stress que la tension peut engendrer l’échec.

§         Le professionnalisme qui résout beaucoup de problèmes peut accentuer la dépendance, peut installer des déviances et de ce fait, l’équilibre individuel et, éventuellement, son rendement peut en être perturbé, et l’épanouissement de l’individu par le sport détourné.

Quelques mécanismes de résolution des conflits

Le rôle de l’entraîneur

Il est évident que, selon la façon dont l’entraîneur envisage et assume son rôle au sein de l’équipe dont il a la responsabilité, le résultat en sera la sanction.

Avant d’aborder le rôle « souhaitable » de l’entraîneur, et ce d’un point de vue large, essayons de faire un détour par les styles d’équipe que l’on peut repérer.

RIOUX et CHAPUIS distinguent 3 types d’organisations collectives :

§         l’aspect de l’individu est inexistant. En cas de difficultés majeures, les rivalités surgissent et l’équipe se disloque progressivement.

§         A l’inverse, certaines équipes ont une structure plus lâche, l’organisation présente un certain caractère de spontanéité qui peut paraître parfois anarchique. Le centre de décision n’étant pas toujours clairement défini. Il s’ensuit un progressif désengagement qui aboutit rapidement à la suppression de ce que nous avons appelé : l’esprit d’équipe.

§         Enfin la 3° se présente comme une structure à l’intérieur de laquelle chacun des membres a une claire conscience de son rôle, de sa tâche et peut faire face aux décisions à prendre, s’exprimer normalement. Cette prise de responsabilité engage les joueurs dans une direction commune. Les communications sont nombreuses et riches. Il résiste mieux aux agressions internes et externes (en termes de conflits). Cette structure favorable à l’épanouissement personnel et au respect de chacun suppose un partage de « pouvoir », du moins de « responsabilité », réservé traditionnellement à l’entraîneur.

Les 10 styles de management

Nous préférons parler de style de management plutôt que de personnalité. La personnalité implique l’individu alors que le style analyse le comportement dans un environnement donné sachant que le comportement est l’expression de la personnalité.

·       Dans une situation conjoncturelle, donc fluctuante, seule la personnalité profonde de l’individu est stable en  principe.

·       Le style de management va être la résultante d’une personnalité dans un environnement donné.

·       L’influence de l’environnement (phénomène de l’élastique) rappelle un conditionnement inconscient remontant aux réactions primaires (réactivité immédiate) et secondaires (réactivité après réflexion) de l’individu. Cet environnement est la concrétisation des valeurs d’une classe sociale, d’une déontologie, des tabous et croyances, des symboles qui provoquent un déterminisme comportemental.

 Il y a une forte imbrication inconsciente entre environnement évolutif et la personnalité profonde.

·       L’individu, au travers de son style de management, va être confronté à un conflit entre être engagé ou coopératif alors qu’il doit concilier engagement et coopération.

·       L’acceptation consciente des diverses situations apparaît être la clé du succès.

On peut dégager 5 styles de management efficace et leurs 5 déviances

Ces 5 styles efficaces ont leurs intérêts mais aucun n’est parfait.

Style de management qui favorise l’engagement

A) L’ENTREPRENANT

·       Type du chef qui sait où et comment atteindre ses objectifs.

·       Aime le pouvoir qui lui permet de faire passer ses idées avec une arrière pensée :

* la réussite personnelle et la réussite de l’organisation qui profite à tous. Ici la conjonction de coordination peut être remplacée par le verbe être.

·       Individualiste et forte personnalité, il ne craint pas les conflits si ceux-ci font avancer les solutions.

Sa déviance : L’AUTOCRATE

·       Risque de heurts, de rivalités.

·       Aime le pouvoir pour le pouvoir.

·       Lutte pour avoir la plus grande influence.

·       Caractère autoritaire, voire dictatorial.

·       Ambiance agressive.

Différence : Entre un engagement positif et un autocrate ambitieux pour lui même est le détournement de la structure à son seul profit au lieu du profit collectif.

Style où la coopération prévaut sur l’engagement

B) LE PARTICIPATIF

·       Pour lui n’existe ni chef, ni subordonnés, il n’existe qu’une équipe où tous sont solidaires des résultats de tous.

·       Le responsable participatif ne se met jamais en avant, c’est toujours l’équipe qui gagne.

·       La communication interpersonnelle est la plus féconde.

·       Cherche à analyser les causes liées à la situation plutôt que celles liées aux personnalités.

·       Pour lui le pouvoir est l’art de s’adapter aux hommes.

Sa déviance : LE DEMAGOGUE ou LE PATERNALISTE

·       Celui- ci parle d’équipe, de démocratie, de grande famille.

·       N’aime pas parler de commandement et de relations hiérarchiques.

·       Les subordonnés évitent les conflits, tous les propos sont basés sur l’ambiguïté de part et d’autre.

·       La manipulation est la règle.

Différence : Le Participatif, par son style et son comportement confiant, favorise l’émergence d’idées et autorise les prises de risques calculés pour le bien de l’organisation alors que le Démagogue vit sur celle-ci au détriment de la structure. D’un côté, il y a une remise en cause permanente des idées, de l’autre il y a étouffement dû à l’égoïsme personnifié.

Style qui manifeste un engagement et une coopération plus nuancés que les précédents

C) L’ORGANISATEUR

·       Tout chez lui est organisé et chacun à sa place.

·       Tout est clair, programmé, pensé, planifié.

·       Chaque subordonné a sa plage de liberté définie dans le cadre.

·       L’organisateur marque du respect pour son entourage et s’accommode sans difficulté des collaborateurs moins « bien » que ceux qu’il espérait.

·       Chez lui, le diplôme, l’ancienneté et les compétences jouent les premiers rôles et il se méfie des nouveautés et des « jeunots qui n’ont pas fait leur preuves ».

·       Le pouvoir ne lui est pas contesté bien qu’il soit dépersonnalisé, il assume ses devoirs mais s’approprie ses droits.

·       Tous les conflits sont évités mais lorsque cela survient, on a recours aux procédures prévues à cet effet.

Sa déviance : Le BUREAUCRATE

·       Il arrive au pouvoir grâce à l’ancienneté.

·       Il parle peu, les rencontres interpersonnelles sont plates.

·       Il transmet les ordres avec un « parapluie » et les responsabilités se diluent dans l’organisation puisqu’aucune solidarité ne vient cimenter la structure : chacun vivant isolé dans sa bulle bien que côte à côte.

·       Il craint la formation de réseaux souterrains et étouffe toute influence émergente d’un subordonné.

·       Le fonctionnement est le repli sur soi comme la surprotection au détriment de l’organisation.

Différence : Dans le premier cas, tout est planifié en vue d’atteindre un objectif défini et accepté. Les processus de régulation et de contrôle sont programmés et activés si nécessaire.

Atteindre le but fixé à une date prévue, d’une certaine manière et tenir son schéma de progression est la clé de la réussite pour le style « organisateur ».

Dans le second cas, le « bureaucrate » maintient un cap en s’abstenant d’atteindre un objectif : le maintien du moyen (l’organisation) devient son but.

Le 4° style se maintient à égale distance de l’engagement et de la coopération

D) LE REALISTE

·       Il se caractérise par une forte expérience dans tous les domaines : techniques et humains.

·       Courtois, les relations interpersonnelles sont basées sur la confiance et le respect.

·       Aime consulter avant de prendre sa décision.

·       Aime aussi beaucoup influencer et que les influences réciproques s’autorégulent pour le bien de la structure.

·       Pour lui tout se base sur la négociation.

Sa déviance : L’OPPORTUNISTE

·       Il sait saisir l’occasion et pour cela n’hésite pas à provoquer des intrigues, des coalitions tout cela au détriment du travail.

·       Chacun joue le marchandage, le donnant-donnant.

·       Il pratique la politique du compromis, ne tranche sur rien, remet à plus tard des solutions ennuyeuses et compte sur le temps pour arranger les choses ou pour les laisser pourrir.

·       Surfe sur les vagues et donne raison à ceux qui le maintiennent au pouvoir.

Différence : Dans un cas, l’expérience permet un objectif réaliste acceptable pour une date fixée.

Dans l’autre cas on fait croire un objectif réaliste pour pouvoir se maintenir au dessus de la mêlée, de la plèbe.

On rencontre cette population dans les formations politiques, dans les grandes entreprises, dans le syndicalisme.

·       La nature et les exigences de son rôle dans l’équipe,

·       Ce qui est attendu de lui en termes d’objectifs spécifiques à réaliser,

·       L’importance de son rôle et de la responsabilité qui lui est associé.

Il est nécessaire aussi d’insister sur la fierté du groupe. On détermine une dizaine de paramètres parmi lesquels :

·       Importance de la fierté du groupe, sentiment de sa propre valeur.

·       Être sûr que chaque membre de l’équipe comprend que sa contribution est appréciée.

·       Utiliser divers moyens pour  montrer combien le succès dépend du travail de chacun : technique de retrait des membres.

·       Prendre garde que les buts soient réalisables et non déraisonnablement élevés ou trop faciles à atteindre.

·       Encourager le dialogue dans le groupe à  propos de la manière d’atteindre les objectifs.

On détermine aussi 4 conditions prioritaires :

·       Impliquer l’athlète dans la prise de décisions.

·       Augmenter la signification du rôle de chaque joueur, cela est particulièrement valable pour les joueurs les moins en vue.

·       Le feedback, ou action en retour : ex: commentaires après le match, doit être lié à la performance des joueurs et non aux conséquences de la performance du groupe – c’est à dire que le groupe, en tant qu’entité, ne doit pas être éclaboussé par l’insuffisance d’un ou deux joueurs. Quand l’équipe perd il semble important de mettre l’accent sur le travail fourni.

·       Renforcement positif et intermittent. Il importe de mettre l’accent sur ce qu’il faut faire plutôt que sur ce qui a été mal fait. Centration sur la tâche plutôt que d’envisager les résultats éventuels que l’on veut obtenir. L’erreur est formatrice.

En conclusion :

·       Valorisation individuelle.

·       Valorisation du groupe.

·       Renforcement positif.

·       Objectifs pertinents.

·       Cohésion – coopération.

 

 

COMPREHENSION DU PHENOMENE

(cf la motivation dans ce blog)

Le courant fonctionnaliste part de ce constat : quand je mets un animal dans telle situation, il fait ça ; pourquoi le fait-il ?

C’est le départ du “behaviorisme”  qui veut dire comportement en français.

Les premiers travaux connus sont ceux de Pavlov et Watson qui débouchent sur cette première loi :

Stimuli = Réponse

Action = réaction

Pavlov et Watson disaient : “donnez-moi 10 enfants en bonne santé de tel âge, j’en ferais d'un un médecin, d'un un avocat, etc.”

Plus tard, Hull, introduit la notion de l’organisme dans ce processus car il soupçonne son importance, ce qui l’amène à préconiser une psychologie de besoins.

Stimuli Þ (Organisme) Þ Réponse(s)

 

En 1954 .A. MASLOW élabore l’échelle des besoins que nous retrouvons aussi bien en marketing qu’en psychologie.

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SKINNER introduit une nouvelle donne au schéma de Hull :

Stimuli Þ (Organisme) Þ Réponse(s) Þ Conséquence (s)

Voilà une approche qui amène la loi de causalité, une approche systémique. Une cause produit un effet qui devient une nouvelle cause produisant un nouvel effet et ainsi de suite.

Une action entraîne une réaction qui va avoir des conséquences pour soi et pour l’environnement immédiat. Nous arrivons au fait « sociétable ».

Cette approche a des limites.

Exemple : Je regarde quelqu’un, je peux comprendre ce qu’il fait et le reproduire.

Mais comment je peux reproduire si ce comportement n’a pas eu de conséquence pour moi ?

A cette époque personne ne peut expliquer cela.

Aujourd’hui, nous savons que certains critères sont pris en compte, comme la motivation mais on n’en connaissait pas les mécanismes. Il faudra attendre les débuts 1994 - 1997 pour bénéficier  des travaux de Michel KARSKI et DONNADIEU

 

Néanmoins, SKINNER tire une loi fondamentale :

« Dès le moment où une personne en a imité une autre et que cette imitation a produit un renforcement positif (ou une satisfaction), le comportement risque de se réitérer un plus grand nombre de fois ».

La notion de satisfaction est importante puisqu’elle accélère le renouvellement de celle-ci par un désir à...., - retrouver cette satisfaction -. Le comportement s’en trouve modifié par rapport à avant la connaissance de cette satisfaction.

Exemple : la cigarette qui procure de multiples satisfactions conscientes et inconscientes Ce qui explique que l’on a bien du mal à se défaire de cette habitude outre le fait de l’accoutumance à la nicotine.

En France, pour de multiples raisons, on remarque toujours le travail mal fait que l’on condamne, alors que le travail bien fait est considéré comme allant de soi. Imaginez ce que vous pourriez tirer de vos collaborateurs, en termes de rentabilité et de retour sur investissement si vous remarquiez leur application au travail et que vous fassiez remarquer leurs progrès ! N’oubliez pas que nous sommes avant tout des êtres d’émotions avant que d’être des individus doués de raison. A force de dire à son enfant qu’il est « bête » vous le maintenez dans ce qualificatif et, il cherchera, de façon inconsciente, à vous donner raison. De la même façon lorsque vous le qualifiez de doué dans un domaine d’activité, il cherchera à prouver votre bon jugement. Ce qui est vrai pour la parentelle, est vrai aussi pour des collaborateurs subalternes.

Mais la pensée skinnérienne a ses limites :

Si je veux me jeter du haut de la Tour Eiffel avec l’idée de me suicider, il est évident que je n’aurai jamais de renforcement à mon comportement. Si je me suicide, comment expliquer ce geste ? C’est inexplicable en l’état !

C’est BANDURA qui, posant cette énigme à son maître, ouvrira la connaissance des mécanismes de l’organisme.

Le schéma skinnérien explique un bon nombre de comportement MAIS lorsque l’enfant « naît » il va capter dans son environnement un certain nombre d’informations :

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II A) Nous ne pouvons exprimer que ce que nous sommes. Emerson disait « ce que tu es crie plus fort que ce que tu dis ». Cette expression sera un mélange des trois niveaux de notre individualité subconsciente qui se traduira sur le plan hiérarchique comportemental par :

·       l’inconscient biologique, siège des instincts, qui donnera naissance aux besoins (cerveau reptilien).

·       l’inconscient culturel, siège des modèles et autres schèmes, qui donnera naissance à l’intensité de la force du vouloir (cerveau mammalien).

·       l’inconscient individuel, siège des complexes, qui donnera naissance aux désirs ou aux névroses (néo-cortex).

Le sens de progression allant des besoins physiologiques à satisfaire aux désirs provoqués. C’est le domaine de l’inconscient. La censure refoule les désirs dans l’inconscient des individus. Les souvenirs de la vie parfois s’interpénètrent, se mélangent, à ce niveau. A-t-on le souvenir d’un rêve ? Est-ce un rêve, ou le souvenir d’une réalité vécue ? Parfois la ligne de démarcation est floue.

C’est le monde de la préconscience, puis , toujours en s’élevant, nous arrivons dans le monde de la conscience.

Après le stade de la conscience nous allons entrer dans l’imaginaire : c’est le monde des projets desquels l’on n’ose pas accoucher à cause des résistances (les interdits acquis depuis notre enfance par exemple)

B) A partir de l’imaginaire l’individu projette des schémas comportementaux :

·       l’ imaginaire individuel projette l’image du « Moi ».

·       l’imaginaire culturel projette les symboles, le langage, les modèles ou les schèmes.

·       l’imaginaire biologique projette les images d’archétypes de nature biologique qui sont particulièrement représentées par la sexualité entre autres.

Nous pouvons dire que le langage imprime l’inconscient et qu’il s’exprime au stade de l’imaginaire.

Comme nous le constatons, chacun d’entre-nous est imprégné de connaissances apprises par notre entourage. Nous les n’avalons pas ces connaissances telles quelles, nous les transformons.

Lorsque l’on regarde un modèle en vue de reproduire, on emmagasine une ou des informations et des conséquences induites chez l’autre, donc par conséquent, si l’on reproduit, on va envisager par anticipation des conséquences pour nous.

Si nous sommes capables, pour nous, de remettre en œuvre le comportement appris, d’en anticiper les conséquences, nous pouvons passer alors au stade de la performance qui nous apportera la satisfaction, c’est-à-dire la motivation à... refaire... ça.

On vient d’apprendre que l’environnement agit sur nous - apprentissage - que celui-ci contrôle un certain nombre de conduites humaines par le langage, la gestuelle, la symbolique, qui permet toute fantaisie et surtout de complètement modifier ce qui a été engrammé, de le transformer, de créer à nouveau. Je vous renvois à mon premier schéma sur le cerveau Droit et Gauche.

Modifiant et créant, l’individu prend conscience de pouvoir s’auto-réguler. C’est-à-dire de construire des concepts nouveaux, de nouvelles conduites, de contrôler le passage à l’acte par un feed-back. Il détruit la notion d’échec.

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L’ après va devenir l’avant de l’avant de la prochaine action !

Il vient de corriger des critères existants et d’en insérer de nouveaux auxquels il n’avait pas pensé.

Ce processus introduit l’autorenforcement « à faire... », donc une auto motivation «  à désirer ça..., à essayer ça....... ».

J’attire votre attention sur le fait que nous agissons à travers nos anticipations à partir de ce que nous avons capter, c’est-à-dire ce qui nous intéresse. Nos intérêts à .... sont très personnalisés. On trouve ici les prémices de la motivation de chacun pour.....ça.

Comme nous sommes limités, par notre nature même, et nos sens très atrophiés nous ne captons que des parties d’un tout. Cette spécificité amène des distorsions entre ce que nous croyons et la réalité qui se traduisent par des distorsions cognitives (ou de la pensée).

Récapitulons :

Stimuli Þ Organisme (comment je perçois l’action) Þ Réponse(s) Þ Conséquence (s)

Exemple :

Lâchons une petite souris au milieu de la pièce, cet animal de 10 - 15 grammes peut-il nous faire du mal ? NON !

Pourtant notre réaction ne va pas être conforme à la raison......

Interviennent des variables émotionnelles et des pensées propres à chacun.

 

  img535.jpg

 

Nous pouvons comprendre en regardant ces deux schémas que si nous changeons un des critères, nous changeons la loi de causalité dans son ensemble puisque ces quatre éléments s’influencent entre eux.

Nos pensées sont négatives, nous ressentons une émotion pleine de tristesse, nos épaules s’affaissent et notre comportement induit chez l’autre du pessimisme. A contrario, nous avons une cognition réaliste et optimiste, notre émotion traduira une certaine confiance en l’avenir et de la joie, notre torse est bombé et chaleureux, nous aurons un comportement dynamique qui sensibilisera l’environnement à notre avantage.

Quelqu’un de dépressif peut devenir actif, quelqu’un de motivé peut s’arrêter de produire.

Aujourd’hui, dans la vie de tous les jours, nous pouvons agir simultanément sur l’Emotion, la Cognition, le Comportement, l’Environnement et, par le principe des renforcement, faire que vous allez d’échec en échec ou de victoire en succès.

Si nous intervenons sur un des niveaux, nous entraînons des modifications dans tout le système psychique.

A partir de cet axiome, lorsque vous rencontrez une agressivité chez quelqu’un, vous ne pouvez lui coller l’étiquette « c’est un être agressif » dans sa personnalité profonde. Vous pouvez dire qu’il a tel type d’agressivité, dans telle circonstance et avec telle fréquence. Appréhendant les effets, vous pouvez en modifier la cause future....

Si vous admettez que tout comportement est modifiable en mieux ou en pire, vous ne pouvez accepter de mettre une étiquette sur l’autre. Accessoirement, cela donne l’avantage de ne plus vous faire traiter de paresseux intellectuel. C’est confortable de dire “c’est de sa faute, il est comme ça , on n’y peut rien.”

Effectivement, vous faites partie intégrante de son environnement et, en tant que tel, VOTRE responsabilité sur SA motivation est engagée.

Que faites-vous pour améliorer les performances de vos collaborateurs en tant que chef ? Votre statut vous y contraint si vous vous sentez impliqué. N’oubliez pas la loi de BANDURA :

 

Stimuli Þ Organisme (comment il perçoit l’action) Þ Réponse(s) Þ Conséquence (s)

En tant que « Chef » c’est vous qui impulsez le stimulus primitif.

C’est en replaçant la personne dans le comportemental qu’elle change ses pensées, son ressentir, ses actions. Votre rôle est là, amener l’autre à avoir un comportement compatible avec le projet d’entreprise, d’émulation avec vos collaborateurs, d’intérêt avec vous, Patron. Votre tâche consiste à créer l’adhésion à.... , créer la motivation à..... , tant sur le plan personnel que sur le plan organisationnel de votre entreprise. Ce qui importe est que les gens agissent dans le bon sens, la motivation est action.

On peut, aujourd’hui, agir sur la motivation de l’autre en connaissant sa personnalité d’une part et le comportement, d’autre part. Personnalité et comportement sont deux aspects différents de l’individu. Dire que l’on préfère la couleur bleu ou rouge vient de la personnalité, ainsi que certaines qualités et aptitudes intellectuelles ou certaines inclinations à telle orientation professionnelle.

Le comportement est une façon d’agir ou de réagir en fonction de l’environnement et de notre personnalité.

Enumérons quelques caractéristiques découlant de notre personnalité qui influencent notre motivation à..., notre intérêt pour... Certaines de ces caractéristiques sont tellement profondes qu’elles sont visibles sur notre visage. Par exemple, une personne sensible au confort et à la sécurité aura tendance à avoir un visage épais au niveau du cou.

·       l’altruisme

·       la sympathie

·       l’orgueil

·       la nouveauté

·       le confort

·       l’argent ou l’avidité

·       la sécurité

·       sommes nous un visuel ?

·       sommes nous un auditif ?

·       sommes nous un kinéthésisque ?

·       Sommes-nous sensibles aux odeurs ?

La motivation à..., peut découler de deux, voire trois, critères de la personnalité de chacun. Pour les découvrir, il faut apprendre l’art de l’écoute active, l’affirmation de soi et surtout échafauder des hypothèses de travail. Ne jamais travailler sur les certitudes : il y a tellement de critères comportementaux, d’acceptations, d’opinions, de jugements, de croyances qui influencent notre vision sur le monde.

·       l’opinion : elle peut évoluer.

·       le jugementc’est une protection de ce que l’on est par rapport à une opinion, à un courant de pensée ou de référence.

·       les croyances : c’est le plus important dans l’échelle des valeurs ou tabous. C’est le credo de l’ordre social par rapport à sa position personnelle (sociale, religieuse, psychologique). Ce sont des stéréotypes qu’il ne faut pas nier et qu’il faut respecter. C’est une protection de l’individu, non pas par rapport aux autres mais à cause d’une appartenance à un groupe - habitus primaire (notre appartenance à un groupe social par nos parents), l’Ethos (mœurs) ou protection interne à son groupe d’appartenance.

Ne jamais attaquer les croyances, c’est un mur.

Attaquer sur les opinions, attaquer sur le raisonnement, employez la méthode socratique (poser des questions afin de prendre l’autre en défaut par rapport à sa propre argumentation) afin de faire entrevoir à votre interlocuteur un jugement différent. C’est par l’individu concerné, et seulement par lui-même, que sera modifiée sa croyance profonde. Exemple : l’évolution politique d’un Yves Montant.

C’est en jouant sur les opinions que l’individu va, de lui-même, modifier ses croyances par des prises de conscience lentes ou brutales. Tout psychologue clinicien est coutumier du fait.

Nous allons aborder maintenant le processus motivationnel par l’approche de modélisation élaborée par Michel KARSKI , ancien chercheur au C.N.R.S. et par Gérard DONNADIEU, Directeur d’Etude et Maître de conférence à Paris.

 

 

 

 

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